Tirer les leçons du modèle économique de la fast fashion, et comprendre comment la technologie et la flexibilité peuvent aider les entreprises à prendre une longueur d’avance (première partie)

Les entreprises de vêtements, chaussures, accessoires et produits de consommation emballés se battent toutes pour s’attirer les faveurs des clients. Et ce sont les détaillants de la fast fashion qui sortent du lot. Une étude de l’Université Stanford montre ainsi que le modèle économique adopté par les leaders de la fast fashion est jusqu’à quatre fois plus rentable que celui des grands magasins, grossistes, marques de sport, et même des détaillants spécialisés[1].

Pourquoi ? Parce que dans un monde où presque toutes les autres industries de consommation adoptent un modèle à la demande, la fast fashion, pour sa part, répond mieux aux attentes du client, qui souhaite un produit de qualité, rapidement. La fast fashion équilibre par ailleurs le risque et la réactivité en permettant aux détaillants et à leurs chaînes d’approvisionnement de réagir lorsque la conjoncture évolue.

Confrontés à ce double défi de délais courts et de styles toujours à la mode, les détaillants traditionnels se trouvent en difficulté. Et sans véritables changements culturels, les seuls outils à leur disposition pour réagir sont des remises tarifaires importantes. Ce qui incite les clients à attendre des réductions ou de larges gammes de produits, et fait courir le risque d’affaiblir la marque.

C’est pourquoi la question de la vitesse de commercialisation est sur toutes les lèvres. Les détaillants traditionnels observent la fast fashion avec envie. Ils pensent qu’ils pourraient garder leurs clients en agissant plus rapidement. Mais même si la rapidité est un avantage, ce n’est qu’une pièce du puzzle.

La clé pour comprendre le succès de la fast fashion repose sur le concept de « clockspeed » ou « fréquence d’horloge », terme inventé il y a vingt ans au MIT (Massachusetts Institute of Technology) pour décrire la différence de cadence entre les entreprises[2]. Du dynamisme du marché à l’organisation interne, la fréquence d’horloge de l’aérospatiale est par exemple mesurée en années, alors que celle de la mode traditionnelle se compte en mois.

Les leaders de la fast fashion travaillent en semaines, avec une fréquence d’horloge à l’écoute du ryhtme accéléré de la mode elle-même. Au-delà de la simple réduction des délais, leurs modèles économiques entiers sont dirigés vers la notion de flexibilité : les leaders scrutent les nouvelles tendances du marché et élaborent un concept et des cycles d’approvisionnement pouvant y répondre rapidement.

Le résultat final le plus évident est la capacité à traduire des tendances en stock sur les présentoirs, plus rapidement que leurs concurrents. Mais cette fréquence d’horloge a aussi amplifié certains avantages. Même si le marché est devenu plus volatile, les détaillants traditionnels continuent à miser gros sur le merchandising, parfois un an à l’avance. Les leaders de la fast fashion répartissent, quant à eux, ce risque grâce à un réapprovisionnement rapide et une diversité accrue. S’ils échouent, c’est rapidement : les principaux détaillants peuvent répondre aux chutes ou aux pics de ventes en temps réel. Ils peuvent utiliser leur intelligence intégrée et leur souplesse pour renseigner la production en cours de saison.

C’est ce que nous apprend la fast fashion, au-delà de la simple notion de rapidité. Que vous vendiez quelques modèles sélectionnés ou mainteniez un flux constant, au-delà des saisons, la question de la flexibilité est essentielle pour suivre la fréquence d’horloge de la mode actuelle – qui ne montre aucun signe de ralentissement.

Cependant, les pratiques habituelles en matière de rendement sont insuffisantes par rapport à ce besoin de flexibilité. Il y a une limite à la vitesse avec laquelle même la chaîne d’approvisionnement la plus organisée peut conceptualiser, fabriquer et transporter des produits. La rapidité de certains des principaux détaillants de la fast fashion est le fruit d’une étroite collaboration avec leurs usines – avec des cycles de production finaux d’une semaine et une logistique de sortie de deux jours. Mais ils dépassent finalement les délais de leurs concurrents de plusieurs mois, et pas seulement de neuf jours.

La recette du succès de la plupart de ces détaillants repose sur une question d’état d’esprit : une volonté d’évoluer rapidement, de répartir les risques avec les fournisseurs et d’adopter des solutions innovantes. La « rapidité de mise sur le marché » est un terme qui peut paraître accrocheur, mais dans le marché actuel, une réelle transformation du commerce de détail suppose de l’ingéniosité. Il faut pouvoir mettre à profit la technologie adaptée pour être à la hauteur de la concurrence en termes de culture et de procédés.

Découvrez la suite dans le deuxième épisode de cette série, qui montre les avantages d’un PLM (Product Lifecycle Management ou gestion du cycle de vie des produits) conçu pour la fréquence d’horloge de la fast fashion. Soyez attentif à notre prochain article sur le blog. Nous continuerons à définir le concept de transformation de la vente au détail dans le secteur de la mode et des industries de biens de consommation à évolution rapide. Découvrez différentes stratégies et récits de près de 200 marques et détaillants ayant réussi à atteindre leurs objectifs grâce à de meilleures pratiques et à une technologie innovante.

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[1] https://sourcingjournalonline.com/zara-gap-retail-denial-thorbeck/

[2] https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2614/SWP-3893-36119547.pdf?sequence=1